軟件開發責任分配矩陣（it項目工作責任分配矩陣）

本篇文章給大家談談軟件開發責任分配矩陣，以及it項目工作責任分配矩陣對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。

本文目錄一覽：

• 1、RASCI責任矩陣
• 2、責任分配矩陣的構成
• 3、【PMBOK】你必須知道的數據表現技術
• 4、什么是責任分配矩陣

RASCI責任矩陣

RACI矩陣的中文名字叫責任分配矩陣，顧名思義是管理職責分配的工具。RACI矩陣是非常有效的人力資源管理工具和項目管理工具。

A: Accountable負責批準與布置任務，具有目標導向，負責確定目標、確定目標牽頭者（即R），并評價“R”所承擔目標的完成情況。

R: Responsible負責牽頭完成“A”布置的任務與目標，具有結果導向，對“A”布置的任務與目標的結果負全責。所承擔任務與目標與其他部門（或崗位）配合時，負責確定需要的配合部門，確定配合部門的工作內容、工作標準等?！癛”負責將其牽頭的工作分解給相關的“S”、“C”與“I”。

S: Support負責配合“R”完成指標的工作，達到既定的目標。對于同一任務，“R”可指定多個“S”。

C: Consulted負責為各個相關的角色提供咨詢服務。

I: Informed信息的接受者，與任務的關系最為間接。

項目階段分為：需求階段、開發階段、測試階段、發布驗收階段。

責任分配矩陣的構成

責任矩陣中縱向為工作單元，橫向為組織成員或部門名稱，縱向和橫向交叉處表示項目組織成員或部門在某個工作單元中的職責。

責任分配矩陣是一種矩陣圖，矩陣中的符號表示項目工作人員在每個工作單元中的參與角色或責任。采用責任矩陣來確定項目參與方的責任和利益關系。

【PMBOK】你必須知道的數據表現技術

在PMBOK知識體系中，工具與技術是很重要的考點，同時也是適用于工作和生活的直接技能和方法。深刻理解工具與技術可以提高自己處理問題的能力。

備考的同學們建議完整看完工具在不同過程中的應用， 提別注意關鍵字，用于在做題時快速定位某個工具。 僅自我提升的同事們只需要看 定義或加粗過程的介紹 就可以了。

收集需求階段 用來對大量創意 進行分組 的技術，以便進一步審查和分析。

管理質量過程 親和圖可以對潛在缺陷成因 進行分類 ，展示最應關注的領域。

管理質量過程 因果圖，又稱“魚骨圖”、“why-why分析圖”和“石川圖”，將問題陳述的原因分解為離散的分支，有助于識別問題的主要原因或根本原因。圖 8-9 是因果圖的一個例子。

控制質量過程 因果圖用于識別質量缺陷和錯誤可能造成的結果。

控制質量過程 控制圖用于確定一個過程是否穩定，或者是否具有可預測的績效。

規格上限和下限（USL/LSL） ----反映了可允許的最大值和最小值。超出規格界限就可能受處罰（次品）。 控制上限和下限（UCL/LCL） ----代表一個穩定的過程的自然波動范圍（失控—無需停產但必須查原因）?？刂平缦尥ǔＴO在離過程均值（0西格瑪）±3西格瑪旳位置。

項目經理和相關方可基于計算出的控制界限，識別須采取糾正措施的檢查點，以預防不在控制界限內的績效。

控制圖可用于監測各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來跟蹤批量生產中的重復性活動，但也可用來監測成本與進度偏差、產量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定項目管理過程是否受控。

控制圖----用來確定一個 過程是否穩定 ，或者 是否具有可預測的績效 。（無界限的控制圖叫“趨勢圖”）

也稱過程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出的過程中所需要的步驟順序和可能分支。

它通過映射水平價值鏈的過程細節來顯示活動、決策點、分支循環、并行路徑及整體處理順序。圖 8-6 展示了其中一個版本的價值鏈，即 SIPOC（供應商、輸入、過程、輸出和客戶）模型。

規劃質量管理 流程圖可能有助于了解和估算一個過程的質量成本。通過工作流的邏輯分支及其相對頻率來估算質量成本。這些邏輯分支細分為完成符合要求的輸出而需要開展的一致性工作和非一致性工作。用于展示過程步驟時，流程圖有時又被稱為“過程流程圖”或“過程流向圖”，可幫助改進過程并識別可能出現質量缺陷或可以納入質量檢查的地方。

管理質量過程 流程圖展示了引發缺陷的一系列步驟。

實施定性風險分析 如果使用了 兩個以上的參數 對風險進行分類，那就不能使用概率和影響矩陣，而需要使用其他圖形。

例如，氣泡圖能顯示三維數據。在氣泡圖中，把每個風險都繪制成一個氣泡，并用x? 軸值、y 軸值和氣泡大小來表示風險的三個參數。圖 11-10 是氣泡圖的示例，其中，X軸代表可監測性，Y軸代表鄰近性，影響值則以氣泡大小表示。

管理質量過程 直方圖是一種 展示數字數據的條形圖 ，可以展示每個可交付成果的缺陷數量、缺陷成因的排列、各個過程的不合規次數，或項目或產品缺陷的其他表現形式。

控制質量過程 直方圖可按來源或組成部分展示缺陷數量。

邏輯數據模型把 組織數據可視化 ，以商業語言加以描述， 不依賴 任何特定 軟件開發技術 。

規劃質量管理? 邏輯數據模型可用于 識別 會出現 數據完整性 或其他 質量問題 的地方。

矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標之間的 關系 強弱。根據可用來比較因素的數量，項目經理可使用不同形狀的矩陣圖，如L 型、T 型、Y 型、X 型、C型和屋頂型矩陣。

規劃質量管理 它們有助于識別對項目成功至關重要的質量測量指標。

管理質量過程 矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標之間的 關系強弱 。

規劃資源管理過程 適用于本過程的數據表現技術包括（但不限于）圖表。數據表現有多種格式來記錄和闡明團隊成員的角色與職責。大多數格式屬于層級型、矩陣型或文本型。有些項目人員安排可以在子計劃（如風險、質量或溝通管理計劃）中列出。

無論使用什么方法來記錄團隊成員的角色，目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。層級型可用于表示高層級角色，而文本型則更適合用于記錄詳細職責。

1. 層級型。 可以采用傳統的組織結構圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關系。

1.1 工作分解結構 (WBS)。 WBS 用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，有助于明確高層級的職責。

1.2 組織分解結構(OBS)。 WBS 顯示項目可交付成果的分解，而OBS 則按照組織現有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包。運營部門（如信息技術部或采購部）只需要找到其所在的OBS 位置，就能看到自己的全部項目職責。

1.3 資源分解結構。 資源分解結構是按資源類別和類型，對團隊和實物資源的層級列表，用于規劃、管理和控制項目工作。每向下一個層次都代表對資源的更詳細描述，直到信息細到可以與工作分解結構（WBS）相結合，用來規劃和監控項目工作。

2 責任分配矩陣。 責任分配矩陣展示項目資源在各個工作包中的任務分配。矩陣型圖表的一個例子是 職責分配矩陣(RAM) ，它顯示了分配給每個工作包的項目資源，用于說明工作包或活動與項目團隊成員之間的關系。

在大型項目中，可以制定多個層次的RAM。例如，高層次的RAM 可定義項目團隊、小組或部門負責WBS 中的哪部分工作，而低層次的 RAM 則可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動，以及與每項活動相關的所有人員，它也可確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免職權不清。

RAM的一個例子是 RACI（執行、負責、咨詢和知情） 矩陣，如圖9-4所示。圖中最左邊的一列表示有待完成的工作（活動）。分配給每項工作的資源可以是個人或小組，項目經理也可根據項目需要，選擇“領導”或“資源”等適用詞匯，來分配項目責任。如果團隊是由內部和外部人員組成，RACI矩陣對明確劃分角色和職責特別有用。

3 文本型。 如果需要 詳細描述 團隊成員的職責，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色? —? 職責? —? 職權表，該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據當前項目的經驗教訓對其內容進行更新之后。

收集需求階段 把從 頭腦風暴中獲得的創意整合成一張圖 ，用以反映創意之間的 共性與差異，激發新創意。

規劃質量管理 思維導圖是一種用于可視化組織信息的繪圖法。質量思維導圖通常是基于單個質量概念創建的，是繪制在空白的頁面中央的圖像，之后再增加以圖像、詞匯或詞條形式表現的想法。思維導圖技術可以有助于快速收集項目質量要求、制約因素、依賴關系和聯系。

規劃相關方參與 思維導圖用于對相關方信息、相互關系以及他們與組織的關系進行可視化整理。

實施定性風險分析 概率和影響矩陣是把每個風險發生的概率和一旦發生對項目目標的影響映射起來的表格。此矩陣對概率和影響進行組合，以便于把單個項目風險劃分成不同的優先級組別（見圖 11-5）。

基于風險的概率和影響，對 風險進行優先級排序 ，以便未來進一步分析并制定應對措施。采用風險管理計劃中規定的風險概率和影響定義，逐一對單個項目風險的發生概率及其對一項或多項項目目標的影響（若發生）進行評估。

然后，基于所得到的概率和影響的組合，使用概率和影響矩陣，來為單個項目風險分配優先級別。組織可針對每個項目目標（如成本、時間和范圍）制定單獨的概率和影響矩陣，并用它們來評估風險針對每個目標的優先級別。組織還可以用不同的方法為每個風險確定一個總體優先級別。即可綜合針對不同目標的評估結果，也可采用最高優先級別（無論針對哪個目標），作為風險的總體優先級別。

管理質量過程 散點圖是一種展示 兩個變量之間的關系 的圖形，它能夠展示兩支軸的關系，一支軸表示過程、環境或活動的任何要素，另一支軸表示質量缺陷。

控制質量過程 散點圖可在一支軸上展示計劃的績效，在另一支軸上展示實際績效。

規劃溝通管理? 如圖13-6所示，相關方參與度評估矩陣顯示了個體相關方 當前和期望參與度之間的差距 。在本過程中，可進一步分析該評估矩陣，以便為填補參與度差距而識別額外的溝通需求（除常規報告以外的）。

監督溝通? 它可以提供與溝通活動效果有關的信息。應該檢查相關方的期望與當前參與度的變化情況，并對溝通進行必要調整。

規劃相關方參與 相關方參與度評估矩陣用于將相關方當前參與水平與期望參與水平進行比較。對相關方參與水平進行分類的方式之一，如圖 13-6 所示。相關方參與水平可分為如下：

u n 不了解型。不知道項目及其潛在影響。

u n 抵制型。知道項目及其潛在影響，但抵制項目工作或成果可能引發的任何變更。此類相關方不會支持項目工作或項目成果。

u n 中立型。了解項目，但既不支持，也不反對。

u n 支持型。了解項目及其潛在影響，并且會支持項目工作及其成果。

u n 領導型。了解項目及其潛在影響，而且積極參與以確保項目取得成功。

在圖 13-6 中，C 代表每個相關方的當前參與水平，而D 是項目團隊評估出來的、為確保項目成功所必不可少的參與水平（期望的）。應根據每個相關方的當前與期望參與水平的差距，開展必要的溝通，有效引導相關方參與項目。彌合當前與期望參與水平的差距是監督相關方參與中的一項基本工作。

監督相關方參與? 使用相關方參與度評估矩陣，來跟蹤每個相關方參與水平的變化，對相關方參與加以監督。

識別相關方?? 相關方映射分析和表現是一種利用 不同方法對相關方進行分類 的方法。

對相關方進行分類有助于團隊與已識別的項目相關方建立關系。常見的分類方法包括：

權力利益方格、權力影響方格，或作用影響方格?；谙嚓P方的職權級別（權力）、對項目成果的關心程度（利益）、對項目成果的影響能力（影響） ，或改變項目計劃或執行的能力，每一種方格都可用于對相關方進行分類。對于小型項目、相關方與項目的關系很簡單的項目，或相關方之間的關系很簡單的項目，這些分類模型非常實用。

相關方立方體。 這是上述方格模型的改良形式。本立方體把上述方格中的要素組合成三維模型，項目經理和團隊可據此分析相關方并引導相關方參與項目。作為一個多維模型，它將相關方視為一個多維實體，更好地加以分析，從而有助于溝通策略的制定。

凸顯模型。 通過評估相關方的權力（職權級別或對項目成果的影響能力）、緊迫性（因時間約束或相關方對項目成果有重大利益訴求而導致需立即加以關注）和合法性（參與的適當性），對 相關方進行分類 。在凸顯模型中，也可以用鄰近性取代合法性，以便考察相關方參與項目工作的程度。這種凸顯模型適用于復雜的相關方大型社區，或在相關方社區內部存在復雜的關系網絡。

凸顯模型可用于確定已識別相關方的 相對重要性 。

影響方向。 可以根據相關方對項目工作或項目團隊本身的影響方向，對相關方進行分類?？梢园严嚓P方分類為：

u n 向上（執行組織或客戶組織、發起人和指導委員會的高級高級管理層）；

u n 向下（臨時貢獻知識或技能的團隊或專家）；

u n 向外（項目團隊外的相關方群體及其代表，如供應商、政府部門、公眾、最終用戶和監管部門）；

u n 橫向（項目經理的同級人員，如其他項目經理或中層管理人員，他們與項目經理競爭稀缺項目資源或者合作共享資源或信息）。

優先級排序。 如果項目有大量相關方、相關方社區的成員頻繁變化，相關方和項目團隊之間或相關方社區內部的關系復雜，可能有必要對相關方進行優先級排序。

PMBOK第六版工具與技術系列【更新中】

什么是責任分配矩陣

什么是企業內部環境

企業內部環境是指企業內部的物質、文化環境的總和，包括企業資源、企業能力、企業文化等因素，也稱企業內部條件。即組織內部的一種共享價值體系，包括企業的指導思想、經營理念和工作作風。

企業內部環境是有利于保證企業正常運行并實現企業利潤目標的內部條件與內部氛圍的總合,它由企業家精神、企業物質基礎、企業組織結構、企業文化構成,四者相互聯系、相互影響、相互作用,形成一個有機整體.其中,企業家精神是內部環境生發器,物質基礎和組織結構構成企業內部硬環境,企業文化是企業內部軟環境. 企業內部環境的形成是一個從低級到高級、從簡單到復雜的演化過程.企業內部環境管理的目標就是為提高企業競爭力,實現企業利潤目標營造一個有利的內部條件與內部氛圍.

企業內部環境分析的意義

內部戰略環境是企業內部與戰略有重要關聯的因素，是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。在中，孫子曰： “故曰：知己知彼, 百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負； 不知彼不知己，每戰必殆”。因此，企業戰略目標的制定及戰略選擇既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企業的內部環境或條件，認清企業內部的優勢和劣勢。

企業內部環境或條件分析目的在于掌握企業歷史和目前的狀況，明確企業所具有的優勢和劣勢。它有助于企業制定有針對性的戰略，有效地利用自身資源，發揮企業的優勢；同時避免企業的劣勢，或采取積極的態度改進企業劣勢。揚長避短，更有助于百戰不殆。

企業的內部環境分析的內容

企業內部環境分析的內容包括很多方面，如組織結構、企業文化、資源條件、價值鏈、 核心能力分析、SWOT分析等。按企業的成長過程，企業內部環境分析又分為企業成長階段分析、企業歷史分析和企業現狀分析等。

企業成長階段分析就是分析企業處于成長階段模型的哪一個階段，然后有針對性地制定企業發展戰略，對癥下藥。

企業歷史分析包括企業過去的經營戰略和目標、組織結構、過去五年財務狀況、過去幾年的人力資源戰略以及人力資源狀況包括人員的數量及質量等。

企業現狀分析包括企業現行的經營戰略和目標、企業文化、企業各項規章制度、人力資源狀況、財務狀況、企業研發能力、設備狀況、產品的市場競爭地位、市場營銷能力等。

企業內部環境分析的工具

企業內部環境分析的方法多種多樣，包括企業資源競爭價值分析、比較分析、企業經營力分析、企業經營條件分析、企業內部管理分析、企業內部要素確認、企業能力分析、企業潛力挖掘、企業素質分析、企業業績分析、企業資源分析、企業自我評價表、企業價格成本分析、企業競爭地位分析、企業面臨戰略問題分析、企業目前戰略運行效果分析、核心競爭力分析、獲得成本優勢的途徑、利益相關者分析、內部要素矩陣及柔性分析、企業生命周期矩陣分析、企業特異能力分析、SWOT分析、價值鏈構造與分析、企業活力分析以及企業內外綜合分析。

一般說來以上各種各樣的分析方法可歸納成兩大類：縱向分析和橫向比較分析。

縱向分析，即分析企業的各方面職能的歷史演化，從而發現企業的那些方面得到了加強和發展，在哪些方面有所削弱。根據縱向分析的結果，在歷史分析的基礎上對企業各方面的發展趨勢做出預測；

橫向比較分析，即將企業的情況與行業平均水平作橫向比較。通過橫向比較分析，企業可以發現相對于行業平均的優勢和劣勢。這種分析對企業的經營來說更具有實際意義。對某一特定的企業來說，可比較的行業平均指標有：資金利稅率、銷售利稅率、流動資金周轉率、勞動生產率等。

進行企業內部環境分析的幾個方面

企業內部環境分析可以從企業內部管理分析、市場營銷能力分析、企業財務分析和其它內部因素分析幾個方面進行。

1 、企業內部管理分析 : 包括計劃、組織、激勵、任用和控制五個職能領域，它們互相依賴、互相影響，計劃是其它四種職能的基礎。

計劃是企業從現在到未來的發展過程中對目標、實現目標的途徑以及時間的選擇和規定。計劃集中于未來，是企業從現狀向未來發展的橋梁。一個企業的計劃能力如何，在很大程度上也決定了其能否有效地實施企業戰略管理。因為計劃不僅是制定有效戰略的基礎，而且是成功實施和評價企業戰略的根本。企業計劃工作的有效性取決于計劃工作是否是自上而下地進行，取決于是否按照正式的計劃程序進行，取決于能否通過計劃工作獲得“協同作用”的效果，還取決于能否了解環境變化并進行積極反應。

組織是在實現企業目標過程中有秩序和協調地使用企業的各種資源。組織的目的在于通過對企業各種活動和各種職位按照某種合理的結構加以安排，以提高企業的有效性和效率。組織工作的有效性在于企業是否合理地把計劃中的各種活動和任務分配到每一個崗位，按照崗位的相似性將各個崗位組合成若干個部門，同時把完成任務所需的職權和責任分配到各個崗位。只有明確了每一崗位的工作任務、工作要求和崗位之間的分工與合作關系，企業戰略的實施才有了保障，企業戰略的評價才有了依據。組織工作的有效性不僅要求尊重一般的組織原則，而且要從企業的實際情況出發，處理好分工與協作、管理跨度的寬與窄、集權與分權等之間的關系。

激勵是影響職工按企業要求去工作的過程。管理的激勵職能包括領導、團體動力學、信息溝通和組織改變四個方面。企業的領導水平關系到企業職工是否被有效地激勵起來，關系到企業各方面利益關系的協調。企業內部的非正式團體的行為規范對企業戰略的實施有積極和消極的作用，企業管理者在戰略實施過程中可以利用和管理這些團體以達到企業的目標。企業戰略管理的成功與否和企業內部信息溝通的狀況有十分密切的關系，在企業職工對企業戰略的理解和支持下，戰略制定、實施和評價工作可以更好地進行。企業戰略是適應變化產生的，企業戰略的實施又必然給企業帶來巨大的改變，企業職工對組織改變的態度和適應能力可能成為企業的優勢或弱點。

任用作為一種管理職能，有時又稱為人力資源管理或人事管理，主要涉及職工的招聘、任用、培訓、調配、評價、獎罰和其它人事管理工作。企業職工的素質常常關系到企業戰略管理的成敗。

控制職能包括所以旨在使計劃與實際活動相一致的活動。企業管理者評價企業的活動并采取必要的糾正活動可以保障企業計劃和目標的有效實現，減少可能出現的偏差給企業造成的損失。企業控制職能的有效性對于有效地戰略評價和控制具有十分重要的意義。

2 、市場營銷能力分析: 即從企業的市場定位和營銷組合兩方面來分析企業在市場營銷方面的長處和弱點。

市場定位是企業高層管理者在制定新的戰略之前必須要回答的“誰是我們的顧客”這一問題。企業要為自己的產品和服務確定一個目標市場，從產品、地理位置、顧客類型、市場等方面來規定和表述。企業市場定位明確合理，可以使企業集中資源在目標市場上創造“位置優勢”，從而在競爭中獲得優勢地位。企業市場定位的準確性取決于企業市場研究和調查的能力、評價和確定目標市場的能力和占據和保持市場位置的能力。

市場營銷組合是指可以用于影響市場需求和取得競爭優勢的各種營銷手段的組合，主要包括產品、價格、分銷和促銷等變量。有效地使用營銷組合要求設計適應目標市場需要的營銷組合，還要求根據產品生命周期的變化及時地調整營銷組合。

3 、企業財務分析

企業的財務分析可以從企業財務管理的水平分析和企業的財務狀況分析兩方面進行。

企業的財務管理分析就是看企業財務管理人員如何管理企業資金，是否根據企業的戰略要求決定資金籌措方法和資金的分配，監視資金運作和決定利潤的分配。企業的財務決策主要有三種：籌資決策，決定企業最佳的籌資組合或資本結構，企業財務管理者應根據企業目標戰略和政策的要求，按時按量從企業內外以合適的方式籌集到所需的資金；投資決策，企業財務管理者運用資本預算技術，根據新增銷售、新增利潤、投資回收期、投資收益率、達到盈虧平衡時間等將資金在各種產品、各個部門、以及新項目之間進行分配；股利分配決策，涉及到分紅和利潤留成的比例問題。

企業財務狀況分析是判斷企業實力和對投資者吸引力的最好辦法。企業的清償能力、債務資本的比率、流動資本、利潤率、資產利用率、現金產出、股票的市場表現等可能排除許多原本可行的戰略選擇，企業財務狀況的惡化也會導致戰略實施的中止和現有企業戰略的改變。分析企業財務狀況的常用方法是財務比率的趨勢分析，財務比率可分成清償比率、債務與資產比率、活動比率、利潤比率和增長比率五大類。當然，財務比率因計算的依據為企業會計報表提供的數據以及通貨膨脹、行業經營周期和季節性因素等在解釋分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失為分析企業內部長處和弱點的有效工具。

4 、其它內部因素分析: 主要從企業文化方面進行分析。

企業文化是由企業成員所共同分享和代代相傳的各種信念、期望、價值觀念的集合。企業文化為職工提供了一種認同感，激勵職工為集體利益工作，增強了企業作為一個社會系統的穩定性，可以作為職工理解企業活動的框架和行為的指導原則。企業文化規定了企業成員的行為規范，對于企業戰略的實施具有十分重要的影響。

對企業內部因素分析的結果，用企業內部因素評價表這一戰略分析工具進行反映，從而對企業在管理、市場營銷、財務、生產、研究與開發等各方面的長處與短處加以概括和評價，為制定有效的企業戰略提供必要的信息基礎。

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